Geteilte Führung: Wenn eins plus eins drei ergibt

Topsharing bleibt in der Wirtschaft eine Nische, gewinnt aber durch Fachkräftemangel an Relevanz. Zwei Unternehmen zeigen, wie geteilte Führung trotz erhöhtem Abstimmungsaufwand durch breitere Kompetenzen Mehrwerte schafft.

Geteilte Führung: Wenn eins plus eins drei ergibt

Das Konzept des Topsharings, bei dem sich zwei Führungskräfte eine Managementposition teilen, bleibt in der deutschen Wirtschaft ein Nischendynamik, gewinnt jedoch angesichts des Fachkräftemangels und veränderter Ansprüche an die Work-Life-Balance an Relevanz. Während geteilte Leitungspositionen in vielen Unternehmen noch die Ausnahme darstellen, zeigen aktuelle Berichte aus der Praxis, dass das Modell zwar einen erhöhten Abstimmungsbedarf fordert, aber signifikante Mehrwerte generieren kann. Zwei Unternehmen verdeutlichen derzeit, wie diese Form der kollaborativen Führung in der operativen Realität funktioniert und welche strategischen Vorteile sie bietet.

In der klassischen Organisationsstruktur gilt das Prinzip der Einlinienführung oft als unumstößlich, um klare Verantwortlichkeiten und schnelle Entscheidungswege zu garantieren. Das Topsharing bricht mit dieser Tradition. Kritiker führen häufig den zeitlichen Mehraufwand an, der durch die notwendige Synchronisation zwischen den beiden Führungspersonen entsteht. Tatsächlich belegen Erfahrungen, dass die Effizienz im Tandem zunächst durch einen höheren Kommunikationsaufwand belastet wird. Dem gegenüber steht jedoch die Erweiterung des Kompetenzspektrums auf einer einzelnen Planstelle. Wenn zwei Persönlichkeiten mit unterschiedlichen fachlichen Schwerpunkten und Erfahrungshintergründen eine Position ausfüllen, führt dies oft zu qualitativ hochwertigeren Entscheidungen und einer resilienteren Führungsebene.

Effizienzsteigerung durch Komplementarität

Für die akademische Managementausbildung und MBA-Interessierte ergibt sich aus diesem Trend eine neue Perspektive auf die Curricula. Moderne MBA-Programme reagieren zunehmend auf die Nachfrage nach Soft Skills wie Kooperationsfähigkeit, Ambidextrie und mediativer Kommunikation, die für das Gelingen von geteilter Führung essenziell sind. War das Studium früher primär auf die Ausbildung des einsamen Entscheiders ausgerichtet, rücken nun Teamdynamiken in den Fokus der Managementlehre. Wer heute ein Master-Studium anstrebt, muss sich darauf einstellen, dass Führung zunehmend als geteilte Ressource verstanden wird, die weniger auf Status als auf gemeinschaftlicher Zielerreichung basiert.

Die Implementierung von Topsharing erfordert eine hohe institutionelle Reife des Unternehmens. Es genügt nicht, zwei qualifizierte Personen auf eine Stelle zu setzen; vielmehr müssen IT-Systeme, Berichtswege und Zielvereinbarungen flexibel angepasst werden. In den berichtenden Unternehmen zeigt sich, dass besonders die psychologische Komponente entscheidend ist: Vertrauen und die Abwesenheit von internem Konkurrenzdenken sind die Grundvoraussetzung dafür, dass eins plus eins am Ende tatsächlich drei ergibt. Der Mehrwert entsteht hierbei durch die gegenseitige Vertretung, die Vermeidung von Burnout-Szenarien und die kontinuierliche Präsenz einer Leitungsperspektive, selbst wenn eine Person abwesend ist.