Managercoach im Gespräch: „Freiheit beginnt dort, wo wir aufhören, das Leben anderer zu leben“

Viele Führungskräfte leiden unter Kontrollzwang und permanenter Erreichbarkeit. Eine Expertin erklärt in der FAZ, wie die Angst vor Kontrollverlust die innere Freiheit blockiert. Zudem wird beleuchtet, warum Neurodivergenz in Chefetagen zunehmend an Relevanz gewinnt.

Managercoach im Gespräch: Freiheit beginnt dort, wo wir aufhören, das Leben anderer zu leben

In einem aktuellen Diskurs über die psychische Verfassung der deutschen Führungsebene rückt die Frage nach der inneren Autonomie zunehmend in den Fokus. Am 16. Oktober 2026 verdeutlichte eine namhafte Psychologin und Expertin für die Betreuung von Management-Positionen, dass das Gefühl der Unfreiheit in Chefetagen oft hausgemacht ist. Viele Führungskräfte bewegen sich demnach in einem Hamsterrad aus ununterbrochener Erreichbarkeit und dem Zwang zur Mikrokontrolle jedes kleinsten Details. Diese Verhaltensmuster sind häufig nicht nur Ausdruck von hohem Pflichtbewusstsein, sondern auch Zeichen einer tief sitzenden Angst vor Kontrollverlust oder dem Nichterfüllen fremder Erwartungshaltungen. Der Kern der Problematik liegt laut der Expertin darin, dass viele Entscheider verlernt haben, ihre eigenen Bedürfnisse von den Anforderungen ihrer Rollen zu trennen.

Die psychologische Belastung in Führungspositionen und der Wandel der Arbeitswelt

Hinter dem Phänomen der permanenten Arbeit und der Kontrollsucht stehen oft tief verwurzelte psychologische Mechanismen. In einer Zeit, in der die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben durch die Digitalisierung verschwimmen, fällt es vielen Managern schwer, Grenzen zu setzen. Die Psychologin weist darauf hin, dass wahre Freiheit erst dort entstehe, wo man aufhöre, lediglich den Entwürfen und Erwartungen anderer zu entsprechen. Ein zentraler Aspekt der aktuellen Debatte ist zudem die wachsende Aufmerksamkeit für das Thema Neurodivergenz in Führungsetagen. Es zeigt sich, dass Merkmale von ADHS oder Autismus-Spektrum-Störungen in Management-Positionen weitaus häufiger anzutreffen sind als bisher angenommen. Diese Erkenntnis führt zu einem Umdenken bei der Bewertung von Führungsstilen und der Gestaltung von Arbeitsumgebungen, die unterschiedliche neurologische Voraussetzungen berücksichtigen müssen.

Für angehende MBA-Studierende und erfahrene Führungskräfte bedeutet diese Entwicklung eine Verschiebung der Prioritäten in der Management-Ausbildung. Während klassische MBA-Curricula lange Zeit den Fokus auf rein quantitative Methoden, Strategie und Effizienzsteigerung legten, gewinnen Module zu psychologischer Resilienz, Selbstführung und Diversity Management massiv an Bedeutung. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion wird heute als Kernkompetenz angesehen, um in komplexen Organisationen langfristig leistungsfähig zu bleiben. Viele Business Schools in der DACH-Region haben bereits reagiert und integrieren Coaching-Elemente sowie psychologische Grundlagen in ihre Programme, um den Nachwuchs auf die emotionalen Herausforderungen der Führung vorzubereiten.